大家好，感谢邀请，今天来为大家分享一下马云投资海尔的问题，以及和马云投资海尔了吗的一些困惑，大家要是还不太明白的话，也没有关系，因为接下来将为大家分享，希望可以帮助到大家，解决大家的问题，下面就开始吧！

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马云为何不愿掏腰包造车？张勇能扛起“马云大旗”吗？丰田和海尔哪家公司好马云为什么辞职？真正的原因是什么？马云为何不愿掏腰包造车？谢谢邀请~关于要不要造车，与一个公司愿景及战略有直接关系。从马云对世界、对商业的价值理性看，马云是世界上稀少的、最有独特价值视角的创新者之一。从他在阿里巴巴创建的商业生态平台、到今天全球化布局，我想，他要创造的是一个世界级的“全新经济体”---这可相当于创造一个没有边界的新国家。在他眼里，造车、造船、造产品这些事是其他企业家干的。总之，在Al时代，世界很大，人各有志，创新有道，殊途同归，皆大欢喜。如果有兴趣，可以看看我今年出的人工智能商业模式新书《未来地图》，不到半年己重印5次，足见人们对未来新世界的好奇。

张勇能扛起“马云大旗”吗？如果说，一个人能不能胜任，一定要全面的了解评估这个人。正所谓“没有调查就没有发言权”。那我们先来看看张勇的前世今生吧！

张勇72年生人，上海财经大学金融系学士学位。单从这一点来看，他的个人学业成就，应该算是非常优秀了。

那么我们再来看他加入阿里之前的情况如何？

毕业后的张勇，曾就职安达信（ArthurAndersen）会计师事务所（原国际五大会计师事务所之一，在全球专业服务业处于领导地位。），张勇在这家国际顶尖级会计事务所一干就是7年。这7年是培养他国际顶级视野和操盘国际大项目的打基础的7年。

2002年安达信（ArthurAndersen）会计师事务所因“安然事件”倒闭，张勇来到普华永道(PriceWaterhouseCoopers)会计师事务所（四大国际会计师事务所之一，发展最快的咨询公司之一）担任审计和企业咨询部门资深经理。2002年-2005年，是张勇等待机会，继续储备装备的蛰伏的三年。

2005年张勇迎来了盛大的邀请加入盛大，历任财务总监、副总裁和CFO一职。虽然盛大在2004年成功上市，但当时的盛大面临着巨大压力与风险，因为成熟的海外投资者更关注数字背后的财务故事，而张勇的出现很快就成功的化解了危机。为盛大构建一整套适应盛大的财务系统，面对挑剔的投资者，张勇用规范统一的财务语言有力者支撑住了盛大的外部接通。张勇在任期间还主导了成都锦天等一系列的收购计划。可谓是为盛大立下了汗马功劳。

我们可能看到这，你可能觉得张勇这个人真的很不简单了吧。那我们再来看看，张勇加入阿里后的表现吧。

张勇加入阿里一晃已是12个年头了。这12个年头里，论到他的成就，可能需要用几个我们大家熟知的“历史事件”来说明。

2008年出任淘宝网首席运营官兼淘宝商城总经理。在张勇带领下，淘宝商城高速发展，成为阿里巴巴集团最重要的业务之一，获得消费者和全球品牌商的高度认可。

2011年天猫成为独立业务后，张勇出任总裁，天猫成为全球最大的B2C平台之一。同年他创立了双十一购物狂欢节，打造了全球最大的网购狂欢节。

2013年9月起张勇担任阿里巴巴集团首席运营官，全面负责阿里巴巴集团国内和国际业务的运营，带领阿里巴巴集团持续向移动转型，建立综合性全球物流网络菜鸟网络，并推出了阿里巴巴让中国消费者购买全球品牌商品的平台—天猫国际。

此外，张勇还主导了阿里巴巴集团多项重要战略投资，包括阿里健康、海尔电器、银泰商业集团、新加坡邮政等。

在2019年9月10日，接任阿里巴巴集团董事局主席之前，张勇已担任阿里巴巴集团首席执行官，同时是阿里巴巴集团董事局董事，阿里巴巴合伙人创始成员。同时担任美国和香港多家上市公司的董事，包括阿里健康、海尔电器、银泰商业集团和微博等。2015年5月张勇担任银泰商业集团董事局主席。

一个人的成功绝对不会是突然发生的，我们需要用历史的眼光的看这个人。我相信马云在选接班人的时候，也是慎之又慎。但能够在一年前就宣布由张勇接任，可以看出，马云对张勇的信任程度和眼光。至于张勇能不能扛起阿里的大旗。我觉得已经不重要了，因为时至今日，他已经扛起了……

好了，最后感谢悟空小秘书的邀请，我能感知的拙见就这么多，希望对大家有所帮助！

我是家庭“深度”教育研习社，喜欢透过表现看本质，善于发现孩子成长过程中背后家庭教育问题，期望和千万的家长共同成长，为养育好下一代而努力。

丰田和海尔哪家公司好三十年前，把人当做机器；三十年后，把机器当作人。三十年前管理模式2.0，世界学日本丰田；三十年后管理模式3.0，世界看中国海尔。三十年，跨越了工业时代、互联网时代到物联网时代，面对时代和自己的叩问，企业变革得或大刀阔斧，或缝缝补补，但无论如何改革的目的指向一个——人。真正改变企业命运的是人。企业和企业没有在竞争，而是人与人之间的竞争。

重视人，其实不仅要重视企业内部的人，也要重视企业外部的人——用户。丰田和海尔的人力资源管理制度的差别，追根溯源是两企业对于用户思维的贯彻与否。在工业时代，丰田的精益生产能够提高产品质量，缩短生产周期，这是三十年前的用户需求。但是三十年后，新技术呈指数级增长，数字技术改变了商业模式、竞争格局、员工期望和消费者习惯，消费者要求即时、透明、突破式创新和量身定制，需要一种全新的组织形式。这种组织形式要是灵活的、相互联系的、能颠覆性创新的、对未来人才有吸引力的，丰田正在求变求新，海尔的人单合一模式给出答卷。

本文将对比丰田模式和海尔模式这两个企业、两个国家、两个时代的管理模式，从管理理念和人力资源管理的经典视角——选育留用，解析二者人力资源管理的异同。

自我管理，尊重创新

两个优秀的时代标杆企业都有一个共同点是尊重人的价值，尊重创新，尊重员工自我管理。

丰田有句口号“不要担心员工不够素质，最怕的是领导对员工能力的浪费”，丰田公司致力于员工潜力的开发，表现在两个方面。一是丰田汽车赋予员工权力。当发现流水线上出现错误、哪怕是一个螺丝帽没上紧，员工都可以拉停生产线，叫来班组长一起研究为什么这个螺丝没上紧，后面如何避免同类情况再出现，把问题从根本上解决掉。这也是丰田汽车不良率极低的原因之一。二是提案改善制度。员工们大到降低成本、开发技术，小到如何利用旧信封的提案都会被重视，被反馈，被奖励。这一制度使得员工广泛参与，积极提案。据丰田内部披露，90年代因为员工提案节约的生产成本平均每年达到七千多万美元。广开言路使得丰田总在进步的路上。

在权力让渡上，海尔似乎更决绝，更彻底。为了真正激发创造力，海尔彻底颠覆了部门制和层级制，代之以四千多个创业小微。小微是海尔价值创造的基本单元，小微自主经营，自负盈亏，嗅到商业机会就去自主创业，无需领导批准也无领导批准。每个人通过竞争都可以成为小微主，一展野心和抱负，海尔变成一个提供资源和平台的创业摇篮，培育有创业精神的人才，这样既能够使组织上下充满创新的新鲜血液，又能避免初创企业资源短缺。一下子取消了12000多名中层，所有人只有一个统一的身份——“创客”。中层领导的权利则让渡到各个小微主手里，小微拥有“决策权、用人权和分配权”，小微能够自主决定如何完成自己的单，选什么样的人，如何在小微内分享。这样这个非线性的网络组织才能够真正的灵活，没有领导上传下达效率也大大提升，也能够真正保护创客的创新能力。

终身雇佣与能者居上

丰田和海尔在招聘上截然不同。一个奉行终身雇佣，一个奉行能者居上。

“丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休”，丰田工作稳定、福利较好，员工对于企业有很强的归属感，真正有种“企业是我家，爱护靠大家”的集体凝聚力，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。不要留不住的，不要最优秀的，只要最合适的。要想增员，部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。公司各级对招聘面试非常重视，层层筛选，层层把关，招聘一个办公室文员也要从人力、人力主管、部门主管、总经理层层把关，前后最少要一个月。

而海尔的选人招聘观念相当开放，奉行“世界是我的人力资源部”。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏曾提到：光子在粒子状态是静态的；但在波动状态，能力有无限可能。观察员工也是，以固化的方式，用学历经历去招人，忽视其潜力，永远招不到马云这样的员工。海尔成为开放的平台，能够在海尔扎根留下的必须是认同海尔“人单合一”模式，并且能够做出出色业绩的优秀人才，单要靠竞争而不是靠上级指派，工作中竞争与合作是主旋律。用人权掌握在小微主手中，而不是人力部门手中。人力部门在转型后成为为小微创业服务的辅助小微。小微用人需要忖度人工成本效率（投入的人工成本占所创造的价值的比例），因为小微的成本直接关系到整个小微的薪酬。小微按照人工成本效率自主分配、自主用人，自己的成本如何使用自己说了算。

模糊轮岗与按单聚散

在人力资源配置方面，丰田奉行模糊管理轮岗制，而在海尔，没有固定的岗位也无固定的团队，创客们按单聚散，动态组合。

丰田汽车提倡多能工和轮岗制度，具体做法是根据员工能力逐渐扩大工作范围、增加工作职责。在人手紧缺的日本，提倡多能工可以在有员工请假时，可以有其他多能工顶上来。更重要的是，丰田汽车的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工厂生产的各个环节，也才能更好的实施管理，并能真正判断和回应员工的改善提案。但在轮岗时，丰田汽车有严格的培训制度，大多会通过师父带徒弟的方式培养人，而较少采用中国企业常用的集体培训方式。所以在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。只有多面手，才有可能逐渐晋级，升到最高层的管理者，工资也才能逐级提高。

在海尔没有固定的岗位，更没有固定的部门，创客们按单聚散。各个小微根据用户需求形成的单自由组合，形成链群，链群中的小微也不一定是海尔集团内部的，也可能是外部的资源方。譬如用户触点察觉出新的用户需求，就可以自主组建团队，并联设计小微、制造小微等等相关小微，共同创造用户价值，每个小微可以抢入多个单。在完成单的过程中，创客在工作过程中是否胜任所抢的单，通过日清和系统取数可以自动显示评价。显示结果良好会有超额分享，结果不好则会散单，由其他创客继续抢单。风投资金的进退和人员的流动也都是根据对赌跟投契约进行自组织，这些过程同样不需要任何签字。按单聚散能够使海尔创客始终保持对用户需求的热忱，始终保持昂扬的斗志和饱满的精神。

企业付薪与用户付薪

在薪酬来源方面，丰田采用企业付薪，海尔坚持用户付薪。

张瑞敏认为，最重要的不是产品如何符合质量标准，这其中一个很重要的观念在于，质量是用户定义的，而不是企业自己制定的。所以海尔创客的薪酬不是企业付薪，而是来源于为用户创造的价值，由用户来决定给你多少薪资，用户的决定方式就是购买。所以不仅是销售人员的薪酬取决于销售额，整个链群包括设计小微、研发小微、制造小微等等的薪酬都决定于用户，这就让每位创客都真正去挖掘用户需求，避免出现孤儿产品（生产出来却没人购买的产品），造成产能的浪费、费用的虚增，这种激励方式能够使创客始终聚焦于用户的需求，持续满足用户需求才能够获取终身用户。

在薪酬结构方面，丰田轻奖金重福利，海尔采用增值分享、对赌跟投、自创股份激励人。

在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工工资增长取决于能力的提高，员工能力提高的表现形式是资格/职务晋升，换句话说，员工工资体现的是“能力主义”。员工奖金的多少取决于其业绩的大小、质量优劣。换句话说，员工奖金体现的是“成果主义”。如果说“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂，那么，“年工序列资制”则是其有效补充。“年工序列工资制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

而且日系企业的薪酬结构有非常突出的特点就是：轻薪酬，重福利。丰田的薪酬相较于其他企业并不是非常具有竞争力，但是其丰富的福利制度是员工对企业死心塌地的重要原因。以四川一汽丰田公司为例，员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

在海尔，没有固定的岗位就意味着没有固定的薪酬，避免尸位素餐和能力退化。每位创客在抢单之前会和公司根据单的完成情况进行对赌，公司和外部风投注入资金后，创客用自己的钱进行跟投。与行业对标设立节点目标，薪酬根据目标达成的情况而定。若与行业对标完成度较好不仅能够拿回自己跟投的部分，还能获得成倍的增值分享，没有上限，所以海尔的薪酬在市场上相当有竞争力。这种薪酬制度也能够真正保证内部组织的正常运行，因为每位创客的增值分享是根据整个小微的增值分享在小微内部自主分配的，每个小微是否能拿到预期的目标增值分享取决于整个链群的绩效，所以整个链群内部能够相互监督，共同促进，无需领导或者专门的人员进行监督；并且链群的增值分享也取决于整个链群的增值与成本，所有小微自负盈亏，与外部的资源方站在同一起跑线，企业内部的小微所提供的服务不得低于行业平均水平，否则链群主不会选择内部小微，转而向社会购买服务。比如设计小微的水平不足与事先确定的分享额不符，那么就没有链群会并联它，久而久之就会被竞争淘汰。这使得每个小微中的每位创客都必须兢兢业业，不断学习充实自我，否则就会在开放的竞争中被淘汰。

年度考核与日清制

在绩效考核方面，丰田采用年度考核，海尔采用日清制。

每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是制定公司年度目标、月度目标，确定后再分解为部门和个人年度和月度目标。每月检查每月反馈。这样能够保证每个员工的目标与公司整体战略目标保持一致。每年末根据目标完成情况，确定调岗和调薪。

海尔一直延续张瑞敏提出的日清体系，每天早上根据自己的单提出目标，下班前反馈目标完成情况，工作实际给用户创造的体验价值与目标之间的差距在海尔内部叫做“差”。每位创客每天都要找“差”，然后小微主与创客共同寻找出现“差”的原因，探索解决“差”的方法，最终关“差”，做到日事日毕，日清日高。若迟迟未关“差”，则海尔有相应的辅导制度，辅导之后还未能关“差”，创客则可能会被散单。并且海尔的薪酬制度也是根据单完成情况实时调整。较长的时间间隔易发生近因效应，即当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象，对于绩效和薪酬的人为评价部分可能有失偏颇。能者多得，绩效立显，不仅是一种公平的激励手段，还是一种正确的有利于企业长期发展的价值导向。

小结

丰田与海尔的人力资源管理制度的差别体现了时代变迁的缩影。第三次工业革命，丰田的终身雇佣、年功序列、模糊轮岗与重福利制度都体现了工业时代对于熟练工的重视和经验主义的盛行，是工业时代适应大规模生产的人才管理制度。而到了物联网时代，一代一代传承的陈旧经验已经无法应对日新月异的时代，所以海尔拒绝墨守成规，对前辈经验不断扬弃，人人创新；拒绝职级、学历与经验的傲慢与偏见，人人是人才，赛马不相马；拒绝一团和气、一潭死水，在竞争中合作，在合作中竞争。

为了更快响应用户的需求，海尔集团由传统的线性科层制企业颠覆为非线性的网络组织结构；与用户的关系也转变由交易另一方的顾客转变为持续参与产品创造流程的合作伙伴。为了更好地满足用户个性化需求，海尔打造了开放的生态系统，并联外部的资源方，由卖单个产品转变为卖场景、卖生态，对于用户的需求，用心去倾听，用情去理解，为用户提供定制化美好生活解决方案。创客培育的新物种在不断涌现，外部资源方不断涌入，慢慢企业边界不断模糊，海尔成为一个真正开放的、能够引领物联网时代的、欣欣向荣的雨林生态，成为工业互联网的管理范式。

马云为什么辞职？真正的原因是什么？原因之一就是他说的那样，有更多想做的事，趁还算年轻去做，而且应该是主要原因。

关注马云会了解他是一个洒脱、兴趣广泛、充满梦想和情怀的人，创建阿里巴巴并成功，源于他的眼光、胸怀、格局、坚持，集所有这些优点于一身，不是大多人拥有的。初心并非为了名和利，是创造价值，阿里巴巴是一家特别的公司，如今阿里巴巴确实创造了巨大的社会价值，也极大地推动社会进步，对经济和科技都有巨大的贡献。他本人当然也收获了财富、地位。

阿里巴巴目标是活102年，跨越202122三个世纪，怎样做到，在一开始应该就是他思考的问题，公司走上正轨后更多的做这件事，马云以文化和制度管理公司，融合中西方文化和管理理念，创造自己的独特管理。目前看起来没有问题，所以可以放手了。况且早退出，旁观公司的发展，看它是否经得起考验，有生之年也可以纠正完善。

另外，现在的他极其忙碌，各类事务让他不轻松，退下来后可以轻松去其他事，比如他喜欢的教育和公益，目前在中国这两种事业都有革新的必要，说不定在这两个领域同样可以使之发生巨大的变化、创造巨大的价值，就如之前他说“银行不改变，我们就改变银行”一样。

另一原因呢，他讲中国商人没有好结局，也许里边也有些外人不知的复杂因素，让他更心累，适时退出符合多方利益，皆大欢喜。

当然，我认为马云退出是基于自己的个性和人生定义，众多爱好兴趣的他想让自己的一生更充实。实在是大智慧、大胸怀、为自己认真的活过，是对人生意义的完美诠释。

OK，本文到此结束，希望对大家有所帮助。